尘锋创始人兼CEO蔡质彬参与圆桌论坛
主办方提问：SCRM和私域发展已经有几年了，这几年您对SCRM的理解有没有发生变化？
尘锋CEO蔡质彬：在这几年和客户的打磨实践中，我们对SCRM和私域的理解一直在进化。
最开始我们认为私域非常简单，就是社群营销。就是把客户加到微信里面来、拉到群里面来，然后进行销售。所以刚开始的时候我们的产品很简单，就是各种活码、群活码帮企业加人、拉群；用SOP来让销售完成群发、群群发和朋友圈任务；然后通过小程序商城来完成交易。这算是我们产品的第一个阶段。
但实践下来，发现情况不对，有一些企业上来就要裂变、拉新、获客。其实微信生态发展这么多年了，对诱导性分享的封杀是非常严的。仅靠简单的任务宝、拼团、砍价等方式，不仅容易封号，而且用户对这些模式早已厌烦了，参与度并不高。同时，这一类企业往往需要大量的微信群、大量的微信账号来做运营，对产品提出的需求更多是效率方面的，比如聚合聊天、批量的、自动的管理大量的群和账号。企业微信每天有群发数量和朋友圈数量限制是无法满足他们的需求，因此需要破解以解除这种限制。这显然是不符合企微微信的价值观和方向的，也是不被最终用户喜欢的。这样做下去就会把企业微信做成垃圾短信和骚扰电话一样的平台。
我们就针对这一类客户做分析，发现他们之所以需要大量的加人、大量拉群，原因就是他们的特点是客单价低，销售的是低价标品。如果用人工来一对一跟进转化，是没办法满足投入产出的需求的。这类企业，他们往往做不到了解每一个客户，跟每个客户之间的连接关系很薄弱，只能依靠让利来维持关系，比如定期的优惠券、红包发放。很容易一做营销就会被拉黑、退群。这样在微信里面卖东西，还真不如去做直播，效果会更好。
因此我们就反过来做，去研究高客单行业，看看他们如何做私域。我们发现这类企业，因为客单价高，往往很重视客户感受，不会无节制的去营销客户。他们销售的产品也往往比较贵、销售周期长、过程复杂，并且有一定的交付服务过程。而在这些过程中，他们的销售和客服不仅能对客户有充分的了解，还能跟客户建立起一种比较强的信任关系。有了对客户的足够了解，就能针对性的运营，给客户的内容都是他需要、感兴趣的，因此排斥就少了，骚扰自然也就少了。有了强信任关系的客户链接，这个链接能承受住的营销也就更强，这个客户池子才能越做越大，而不至于做着做着好友没了、群里没人了，又需要通过广告大量的来补流量。
这个阶段，我们意识到，私域是经营一种客户关系，而不是单纯的营销。高客单行业具备的两个关键因素：对客户的充分了解和强信任关系，让他们的私域做起来更为简单有效；他们会更加注重在微信中给客户提供服务，而不是营销。就像两个人萍水相逢，我开口就要别人帮忙介绍工作、介绍客户、借钱，别人肯定是不会帮的，只会不跟我来往；如果两个人慢慢的多交往、联络感情，变成了朋友，这时我开口，朋友多是会倾力相助的。一样的道理，我们运营的时候，肯定会设定运营目标，但要多想想，凭什么客户会帮我们达成目标。
这是我们认知提升的第二个阶段，在这个阶段我们在产品中扩展公海、回收、销售机会、微客服、服务群、订单、工单方面的功能，帮企业去做好线索管理、客户管理、销售过程管理、交付服务过程管理。看似跟原来理解的私域没有关系，但它却为后面做私域运营打好了基础：客户数据和客户关系。这时，我们的产品也更像一个CRM了，也就是这个时候，我们开始把产品叫做SCRM，把它定义为架构在企业微信这个社交管理平台上的CRM。这个阶段，我们放弃了低客单、标品销售的行业，聚焦到to小B和to大C的行业里来。
第三个阶段是运营根据行业细化，比如企业微信远程加好友是不方便的，我们就针对有线下门店类的行业推出预约单功能。让线上的网销团队不用去加好友，而是通过预约单给到门店销售，把加好友的动作尽量放到线下到店环节。随着客户手中积累的客户数量越来越多，他们开始给我们提运营方面的需求。这时我们开始去优化人群分组和SOP，帮他们基于销售数据、客户信息、交易数据和交付服务情况来梳理客户，把客户分层，再结合SOP来做运营。
我们对私域和SCRM的理解是，私域运营是长期经营一种客户关系，通过这种稳定的客户关系不断带来复购、增购、老带新，绝对不是单纯的营销。经营这种客户关系的最佳途径是服务，销售、交付、售后都是一种服务。而要能以服务的形态来做私域运营，那客单价就不能低，销售和交付过程不能太简单。
大家会说有的行业卖的商品是很贵，但交付服务就是简单啊，比如说酒水。酒水确实可以很贵，通过快递物流就能完成交付。但这是我们认为的交付，懂运营的交付不会只是快递物流。而是，在客户收到货之后，他们的交付才真正开始。比如第一天联系客户，告诉客户最佳的饮用和储存方式，同时了解客户的需求，是自己喝还是商务宴请、还是送礼？第三天回访客户，询问饮用体验、推荐食物搭配、收集客户问题等等；第七天，根据客户的购买用途和问题，推荐其他品类，尝试达成复购。这就是一个很简单的以服务带营销的例子。
这就是我们目前对私域和SCRM的理解。
主办方就SaaS发展情况向蔡总进行了提问：过去一段时间里，大家对于SaaS行业的发展预期普遍调低。您作为资深的业内人士，过去一年的真实感受如何？
尘锋CEO蔡质彬：SaaS之所以被看好，是因为它的增长曲线。SaaS只有一个平台、一套系统，多个客户同时使用。因此它的研发、维护和运营成本相对固定，不会因为客户数量有太大的变化。因此它能做到收入不断增长的同时，保持成本不变，单客户成本被无限稀释。当收入和成本到达交叉点的时候，后面的利润空间就无限大了。
国内SaaS有两个问题：低价竞争和定制项目
低价竞争会导致收入线的上升非常缓慢，很难达到交叉点，甚至由于还有流失的存在，导致永远达不到这个交叉点。我们在09年的时候，一个客服license可以卖到9600元/年，而现在一个SCRM的license只能卖到1000多元/年。差不多只有原来的1/10，也就是以前两年能盈利的，现在需要20年，更何况现在的人工成本是当年的好几倍。如果客户留存还不好的话，可能还会无法实现盈利。
另外一个问题就是定制项目，把定制项目当成SaaS。其实在国内，定制项目相当于研发外包了，客户是根据PD来付费。也就是收入的增加必定会带来对应的成本增加。不仅不符合SaaS的增长曲线，而且会让产品无法标准化。客户给钱按他的思路来改造产品，身为产品负责人，难以保持自己的想法和思路，产品就容易做成四不像。就像我们在写一篇文章、一部作品，是要描述一种社会现象、一个社会问题，提出自己的观点，或者解决思路。现在有人给钱就加一个段落进去，这篇文章能是一篇完整的、连贯的吗？最后也不可能是一部好作品。产品越不标准，就越需要定制；越定制，就越不标准，陷入恶性循环。
我们觉得去年一年是我们收获最大的一年，原因就是这两种情况少了。低价竞争的同行少了，大家发展的目标也从追求规模变成追求利润了。这样我们就能沉下心来做产品、才能拒绝掉本来就不赚钱的定制项目。
我们觉得toB的SaaS产品有四个阶段：
● 第一个阶段是被动响应需求，通过客户零散、碎片化的需求来做功能，但我们对客户在做的事情还不了解全貌；
● 第二个阶段是场景化，我们能了解客户在做一件什么事情，能主动把多个功能串起来、组合起来，更好的让客户完成这件事情；
● 第三个阶段是角色化，更深入的了解做这件事情的时候，有哪些人参与，并调整相关功能去针对这个人设计，只展示他需要的、方便需要他操作的，减低复杂度，让他做这件事的时候更顺畅；
● 第四个阶段是模版化，同样一件事情，不同企业的方法会有差异，里面总有好的方法、也有不太好的方法。我们去总结提炼出来最适合某个行业的方法，把它做成模版，推荐给这个行业的客户去参考、借鉴、使用。
23年行业内消停了不少，不卷功能、少卷价格，我们终于能沉下心来把第二个阶段做好了，也收获了很多的客户赞誉，看我们23年的年度总结就能看到客户对我们的肯定。所以我们觉得23年对我们而言，是收获最大的一年，也是这几年来状态最好的一年。
